PENYELARASAN ANTARA PERENCANAAN BISNIS DENGAN PERENCANAAN SISTEM TEKNOLOGI INFORMASI

BAB 14 PENYELARASAN ANTARA PERENCANAAN BISNIS DENGAN PERENCANAAN SISTEM TEKNOLOGI INFORMASI

Nama :

Deni Islamiati (51415021)

Fitriana Dwi L           (51415031)

Putri Dewi I               (51415047)

M. Affan                    (51415042)

A.    PENDAHULUAN

Penyelarasan antar bisnis strategi dengan teknologi informasi (IT) merupakan permasalahan yang kompleks dan bersifat multidimensi. Seringkali keputusan untuk melakukan pengembangan dibidang teknologi informasi hanya didasarkan pada kemampuan sebuah perangkat lunak yang canggih tanpa melihat lebih jauh apakah perangkat lunat tersebut telah sesuai dengan kebutuhan organisasi dalam jangka panjang. Tentu penggunaan aplikasi yang canggih dapat memberikan keuntungan dalam bersaing (competitive advantage) bagi perusahaan. Tetapi keuntungan yang diberikan dengan cara ini tidak akan dapat berlangsung lama. Apabila ternyata ada perangkat lunak baru dengan kemampuan yang lebih canggih, maka keuntungan yang dimiliki tentu akan ikut hilang bersamaan dengan munculnya perangkat lunak yang baru tersebut.

Setelah perusahaan melakukan penyelarasan dengan sistem teknologi informasi, perusahaan telah mengalami evolusi. Evolusi ini adalah suatu kegiatan berevolusi satu tipe integrasi ke integrasi. Yang dimaksud disini adalah suatu rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh suatu perusahaan dari tipe integrasi administrative ke integrasi urut satu-arah yaitu selama 13,06 tahun dan integrasi bolak-balik dua-arah dengan waktu 6,74 tahun. Alasan lainnya untuk percepatan waktu evolusi ini adalah adanya suatu pengalaman dan pembelajaran perusahaan pada tingkat integrasi sebelumnya.

B.     PEMBAHASAN

v  LAMA BEREVOLUSI

Penelitian Teo dan King (1997) juga meneliti lama waktu berevolusi dari satu tipe integrasi ke integrasi berikutnya. Rata-rata waktu yang dibutuhkan perusahaan dari tipe integrasi administratif ke tipe integrasi urut satu-arah adalah 13,06 tahun. Rata-rata waktu yang dibutuhkan perusahaan dari tipe integrasi urut satu-arah ke integrasi bolak-balik dua-arah adalah 6,74 tahun dan rata-rata waktu yang dibutuhkan perusahaan dari tipe integrasi bolak-balik dua-arah ke tipe integrasi penuh adalah 4,61 tahun.

Hasil ini menunjukkan sesuatu yang menarik untuk didiskusikan, yaitu waktu yang dibutuhkan untuk berevolusisemakin pendek untuk perusahaan yang berada di tingkat evolusi lebih tinggi. Tampaknya ada percepatan ditingkat pergerakan ke integrasi lebih tinggi. Kelihatannya perusahaan semakin menyadari potensi dari sistem teknologi informasi untuk mendukung formulasi dan implementasi strategi bisnis. Alasan lainnya untuk percepatan waktu evolusi ini adalah adanya proses pembelajaran dna pengalaman perusahaan di tingkat integrasi sebelum-sebelumnya.

v  ALASAN-ALASAN BEREVOLUSI

Hasil penelitian Teo dan King (1997) menunjukkan juga alasan-alasan mengapa perusahana-perusahaan melakukan evolusi dari satu tip eke tipe lainnya. Alasan-alasan berikut ini diurutkan dari alasan-alasan tertinggi ke yang paling rendah.

1.      Untuk meningkatkan kebutuhan dari integrasi yang lebih baik.

2.      Meningkatnya kepentingan dari sistem teknologi informasi.

3.      Perubahan organisasi.

4.      Meningkatnya kompetensi.

5.      Meningkatnya kebutuhan akan informasi yang lebih baik.

6.      Lainnya.

Hasil ini menunjukkan bahwa alasan-alasan tertinggi adalah karena alasan-alasan internal perusahaan dibandingkan dengan alasan-alasan karena alasan eksternal perusahaan.

v  VARIABEL-VARIABEL KONTINGENSI

Teori kontingensi yang dikenalkan oleh Lawrence and Lorsch (1967) mengatakan bahwa tidak ada cara yang terbaik untuk mencapai tingkat yang “fit” antara faktor-faktor di organisasi, semuanya tergantung dari karakteristik lingkungannya. Variabel-variabel kontingensi yang digunakan adalah dari karakteristik-karakteristik organisasional dan ketidak-pastian lingkungan.

Variabel-variabel kontingensi dari karakteristik organisasional adalah sebagai berikut ini:

1.      Intensitas informasi dari produk-produk atau jasa-jasa.

2.      Intensitas informasi di rantai nilai.

3.      Persepsi manajemen terhadap pentingnya sistem teknologi informasi.

4.      Kompetensi sistem teknologi informasi, yang diuraikan lebih lanjut menjadi:

a.       Kompetensi teknikal;

b.      Kompetensi bisnis

Variabel-variabel kontingensi dari karakteristik ketidak-pastian klingkungan adalah sebagai berikut ini.

1.      Dinamisme lingkungan, yang diuraikan lebih lanjut sebagai:

a.       Tingkat perubahan;

b.      Tingkat prediksi

2.      Heterogenitas di produksi dan pemasaran

3.      Hostilitas yang diuraikan lebih lanjut sebagai:

a.       Keterbatasan sumber-sumber daya;

b.      Kompetensi

v  KESELARASAN DAN KINERJA PERUSAHAAN

Das et al. (1991) yang megutip studi dari konsultan A.T. Kearney menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan yang mengintegrasikan perencanaan strategik sistem teknologi informasi (PSSTI) dengan perencanaan strategik bisnis (PSB) mempunyai  kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang tdiak melakukan integrasi. Henderson dan Veinkatraman (1999) juga menunjukkan bahwa ketidakmampuan perusahaan menyadar nilai dari investasi sistem teknologi informasi sebabkan karena kurangnya keselarasan antara bisnis dengan strategi sistem teknologi informasi di organisasi.Chan el al. (1997) juga melakukan penelitian untuk menguji keselarasan ini dengan kinerja perusahaaan. STROBE, STROEPIS, dan kinerja bisnis (Business Performace) adalah konstruk-konstruk yang dibangun dari hasil jawaban item-tem di survei. Tiap-tiap konstruk dibangun dari banyak variabel atau item-item di daftar petanyaan dengan menggunakan analisis faktor.

1.                  STROBES (Strategic Orientation of Business Enterprises), yaitu strategi dari unit bisnis

2.                  STROEPIS (Strategic Orientation of the Existing Portfolio of IS Applications), yaitu strategi dari sistem informasi.

3.                  Kinerja Bisnis (Business performance). Konstruk ini dibentuk dari variabel-variabelPertumbuhan Pasar, Kinerja Keuangan, Inovasi Produk-jasa  dan Reputasi Perusahaan.

4.                  Efektivitas sistem informasi (IS Effectiveness). Konstruk ini dibentuk dari variabel-variabelKepuasan terhadap staf dan pelayanan sistrm informasi, Kepuasan terhadap produk infornasi, Kepuasan dengan keterlibatan dan pengetahuan pemakai akhir, Kontribusi sistem informasi terhadap efisiensi operasional.

5.                  Keselarasan strategik sistem informasi (IS strategic alignment). Konstruk ini dibentuk dari dibentuk dari dua konstruk lainnya, yaitu STROBES dan STROEPIS.

v  PEMAMPU DAN PENGHALANG KESELARASAN

Dari hasil riset selama 5 tahun dari tahun 1992-1997, Luftman dan Brier (1999) menemukan faktor-faktor yang membantu dan menghalangi terjadinya keselarasan. Mereka menyebut faktor-faktor yang membantu terjadi keselarasan sebagai enabler dan faktor-faktor yang menghalangi keselarasan sebagai inhibitor. Penelitian mereka melibatkan lebih dari 500 eksekutif, dari 1,000 perusahaanperusahaan besar menurut majalah Fortune, yang menghadiri seminar tentang keselarasan yang diadakan oleh Advanced Business Institute milik IBM di Palisades, New York. Responden diminta untuk mengidentifikasikan enabler dan inhibitor untuk mencapai keselarasan.

Rathnam et al. (2005) menyatakan bahwa tidak terjadinya keselarasan atau kurang selarasnya antara strategi bisnis dengan strategi sistem teknologi informasi sebagai suatu jarak keselarasan (alignment gap). Jarak keselarasan ini sama dengan inhibitor di studi Luftman dan Brier (1999). Dari studi litearur, Rathnametal (2005) menemukan beberapa penyebab terjadinya jarak keselarasan (alignment gap) yang dikelompokan ke dalam 4 kategori yaitu : strategi, taktik, komunikasi dan edukasi sebagai berikut.

Alasan-alasan terjadinya jarak keselarasan dari beberapa sumber literatur.

Alasan-alasan terjadinya jarak keselarasan	Sumber
Strategi : Pengembang, manajemen dan komunikasi yang jelek.	Norton (2002); Luftman et al (2002)
Tidak ada kerangka kerja yang secara umum diterima untuk strategi bisnis.	Norton (2002)
Kurangnya kefokusan strategi dalam organisasi – fokus di anggaran, rencana-rencana taktikal,dan tata kelola, tidak hanya arahan strategis di korporasi.	Norton (2002)
Tidak ada proses manajemen strategi.	Norton (2002)
STI tidak dilibatkan di proses pengembangan strategi bisnis.	Banham (2002)
Area bisnis tidak berkenan melibatkan STI di diskusi strategi.	Chase (2002)
Investasi STI tidak dihubungkan dengan stratego korporasi.	“Execution Gap” (2002)
Taktik : Kurangnya keselarasan antara prioritas STI dengan bisnis.	Chase (2002)
Bisnis mencoba menentukan membeli atau membangun teknoogi dan cara menggunakan teknologi tanpa keterlibatan staf STI.	Chase (2002)
Proses anggaran mengangap STI sebagai biaya bukan sebagai aktiva atau investasi.	Liftman et al (2002)
Komunikasi : Kesulitan untuk mengkomunikasikan isu-isu teknologi.	Norton (2002)
Staf STI dan pimpinannya bukan komunikator yang efektif.	Luftman et al (2002)
Komunikasi yang buruk antara departemen STI dan bisnis.	Banham (2002)
Edukasi : Kurangnya pemahaman bisnis pada personel STI.	Broadbent (2002)
Kerumitan dan mahalnya infrastruktur teknologi.	Norton (2002)
Kurangnya perspektif korporasi yang luas dari staf.	Broadbent (2002)
Kurangnya pemahaman bahwa STI mempunyai nilai jauh lebih sekedar mengurangi biaya-biaya.	Liftman et al (2002)

Disamping melakukan studi literatur, Rathnametal. (2005) juga melakukan penelitian yang melibatkan 50 perusahaan besar industri jasa keuangan yang masuk dalam majalah Fortune. Eksekutif di perusahaan-perusahaan sampel diwawancarai mengenai mengapa jarak keselarasan (alignment gap) dapat terjadi. Jawaban dari wawancara dapat di lihat di tabel berikut ini.

Alasan-alasan terjadinya jarak keselarasan dari penelitian Rathnametal. (2005)

Alasan-alasan terjadinya jarak keselarasan

Strategi : Tidak adanya stragi bisnis.

Tidak ada komunikasi dari strategi bisnis.

Keselarasan yang keliru antara area-area bisnis.

Kurangnya partisipasi STI di pengembangan strategi bisnis.

Taktik : Kurangnya kebutuhan bisnis yang didefinisikan dengan baik.

Terlalu banyak prioritas korporasi, kurangnya fokus pada prakarsa-prakarsa yang menghasilkan nilai tinggi.

Penggunaa yang terbatas pada rekayasa ulang bisnis dan ketidak-sepahaman kapan dan bagaimana seharusnya dilakukan.

Kurangnya tanggung jawab bisnis untuk menghasilkan manfaat-manfaat yang mendorong prakarsa STI yang dijanjikan bisnis.

Kurangnya kerja sama antara departemen bisnis dengan STI.

Komunikasi : Kurangnya terminologi umun antara departemen STI dan bisnis.

Keahlian komunikasi yang buruk dari personel STI.

Mentalitas kita lawan mereka antara departemen bisnis  dan STI.

Edukasi : Kurangnya perspektif korporasi yang luas dari staf bisnis.

Kurangnya pemahaman tentang kebutuhan untuk melaraskan strategi bisnis dan STI.

Kurangnya pengetahuan tentang kompetensi dan lingkup STI.

Pemahaman yang minim tentang teknologi baru dan risiko-risikonya.

MENGURANGI JARAK KESELARASAN

Telah diketahui bahwa jarak keselarasan akan menimbulkan kinerja perusahaan yang kurang baik. Oleh karena itu usaha-usaha untuk mengurangi jarak keselarasan (alignment gap) yang terjadi perlu dilakukan. Rathnam et al. (2005) mengumpulkan beberapa metode untuk mengurangi jarak keselaran (alignment gap) yang diperoleh dari beberapa literatur sebagai berikut ini.

Metode-metode mengurangi jarak keselarasan dari beberapa sumber literatur.

Metode-metode mengurangi jarak keselarasan	Sumber
Strategi : CIO harus fokus pada strategi.	Norton (2002)
Bangun suatu strategi yang berfokus pada team dan meyakinkan mereka memahami strategi bisnis dan buat mereka bertanggung jawab terhadap eksekusi strategi bisnis tersebut.	Norton (2002)
Libatkan STI dengan partner yang sejajar dalam mengembangkan strategi bisnis.	Banham (2002)
Pilih seorang sebagai CIO dan direktur dari perencanaan strategik.	Banham (2002)
Libatkan eksekutif STI di perencanan, implementasi, dan resolusi dari isu-isu bisnis.	Chase (2002)
Perpendek strategi, anggaran dan siklus persetujuan proyek dan kaitkan dengan keseluruhan strategi organisasi.	Luftman et al (2002)
Pandangan STI sebagai bagian dari strategi inti untuk produktivitas produk-produk baru dan bisnis global.	Palmer (2002)
Taktik : Kelola STI sebagai aktivitas bukan sebagai niaya.	Norton (2002)
Buat proses manajemen terintegrasi untuk menyelaraskan strategi STI dengan strategi bisnis.	Norton (2002)
Gunakan sistem manajemen strategik STI untuk menyelaraskan dan menglola STI sebagai sumber-sumber daya strategic.	Norton (2002)
Gaji dan insentif staf STI harus.dihubungkan dengan pencapaian sasaran organisasi.	Banham (2002)
Libatkan departemen bisnis untuk mengkaji kinerja STI.	Chase (2000)
Survey departemen bisnis untuk mengevaluasi nilai STI, pengembangan dan eksekusi dari strategi, dan hubungkan STI dengan bisnis.	Chase (2000)
Tugaskan pemilik STI dan bisnis dalam proyek-proyek STI.	Chase (2000) Liftman et al (2002)
Nilai prakarsa STI terhadap kontribusinya kepada prioritas basis kunci.	Chase (2002)
Lakukan kajian keselarasan strategi untuk semua prakarsa STI baru.	Palmer (2002)
Gunakan komite korporasi secara luas untuk menilai prioritas proyek-proyek STI.	Palmer (2002)
Beri penghargaan staf STI berdasarkan seberapa jauh bisnis berjalan dengan baik.	Palmer (2002)
Lakukan pertemuan regular dari staf STI untuk brainstorming tantangan-tantangan bisnis.	Palmer (2002)
Perintahkan departemen STI untuk meningkatkan laba bukan memotong biaya-biaya.	Palmer (2002)
Yakinkan tata kelola yang baik untuk sumber daya STI dan bisnis.	Luftman et al (2002)
Bisnis dan STI harus mengalokasikan anggaran dan memprioritaskan proyek STI bersama-sama.	Luftman et al (2002)
Komunikasi : Komunikasikan strategi keseluruh organisasi.	Norton (2002)
Skedulkan pertemuan yang sering antara eksekutif STI dan bisnis.	Chase (2000)
Banging kepercayaan anrata eksekutif STI dan bisnis.	Luftman et al (2002)
Edukasi : Bangun penghargaan bahwa teknologi adalah kesempatan strategik yang paling utama.	Banham (2002)
Bangun perspektif korporasi yang luas untuk semua staf dan beri penghargaan kepada mereka yang mendemonstrasikan kemampuan tersebut.	Luftman et al (2002)
Yakinkan staf STI dan kepemimpinan memahami sasaran bisnis.	Broadbent (2002)
Didik staf STI dan kepemimpinan tentang teknologi dan dampaknya pada bisnis.	Broadbent (2002) Palmer (2002)
Hubungkan investasi STI ke strategi korporasi.	“Excecution Gap” (2002)
Secara fisik relokasi eksekutif STI ke bisnis unit untuk mempelajari bisnis.	Chase (2002)
Buka staf kepada ide-ide teknologi baru dari luar organisasi.	Palmer (2002)

Hasil dari penelitian rathnam et al. (2005) juga menunjukkan metode-metode untuk mengurangi jarak keselarasan seperti dampak di tabel berikut.

Metode-metode mengurangi jarak keselarasan dari penelitian Rathnam et al. (2005)

Metode-metode untuk mengurangi jarak keselarasan

Strategi : Tuingkatkan proses pengembangan strategi bisns.

Tambahkan pengembangan strategis kolaborasi antara departemen STI dan bisnis.

Tentukan kapan dan bagaimana teknologi baru dikenalkan kedalam diskusi pengembang strategis.

Struktur ulang organisasi untuk berfokus pada kebutuhan korporasi (misalnya strukturkan organisasi disekitar proses bisnis).

Bangun suatu arsitektur bisnis.

Gunakan organisasi STI terpusat.

Libatkan CIO pada tingkat pertimbangan eksekutif.

Taktik : Bangun suatu departemen yang netral untuk identifikasi dan menanggapi isu-isu keselarasan bisnis dan STI.

Prioritaskan prakarsa-prakarsa STI.

Prioritaskan semua prakarsa-prakarsa korporasi.

Gabungkan kepemilikan STI dan bisnis dalam prakarsa-prakarsa STI.

Tingkatkan proses pengembangan kebutuhan bisnis.

Definisikan proses untuk meyakinkan rekayasa proses bisnis terjadi sebelum eksekusi dari prakarsa STI.

Lakukan kajian setelah implikasi.

Tingkatkan pertanggung jawaban dari eksekutif bisnis.

Yakinkan keselarasan dari area bisnis sebelum persetujuan prakarsa-prakarsa STI.

Selaraskan anggaran sumber daya untuk usaha multi departemen.

Gunakan prototyping dan pengembangan iterasi.

Yakinkan kepemimpinan bisnis dan STI yang kuat terhadap prakarsa-prakarsa STI.

Sediakan insetif untuk pemikiran korporasi yang luas.

Komunikasi : Tingkatkan komunikasi sebelum untuk strategi bisnis.

Kembangkan definisi terminology teknologi yang umum.

Komunikasikan dengan lebih baik prioritas keseluruh organisasi.

Bangun komite eksekutif bisnis dan STI sebagai wadah untuk mengkomunikasikan isu-isu, teknologi baru, strategi dll.

Edukasi : Bangun kesepahaman kompetensi dan lingkup dari departemen STI.

Didik eksekutif bisnis dan STI tentang kebutuhan menyelaraskan strategi STI dan bisnis.

Sediakan kesempatan-kesempatan untuk personel STI untuk bekerja di departemen-departemen bisnis dan sebaliknya.

 KESIMPULAN

Berevolusi yang dialami oleh perusahaan adalah perubahan perubahan tidak dapat dihindari. Dimulai oleh dunia usaha yang lebih dulu menyadari pentingnya perubahan bagi peningkatan kualitas produk yang dihasilkan, sampai ke administrasi pemerintah. Berbagai upah ada pendekatan telah dilakukan untuk memecahkan masalah yang timbul akibat adanya perubahan. Karena perubahan memang selalu terjadi dan pastiakan selalu terjadi, pemimpin organisasi baik organisasi pemerintah maupun organisasi non-pemerintah disamping harus memiliki kepekaan terhadap perubahan-perubahan yang terjadi diluar organisasi yang dipimpin dan mampu memperhitungkan dan mengakomodasikan dampak dari perubahan-perubahan yang terjadi itu, mutlak perlu juga untuk mempunyai keterampilan dan keberanian untuk melakukan perubahan di dalam organisasi demi meningkatkan kemampuan orgaisasional untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Oleh karena itu untuk menghadapi perubahan kita perlu melakukan manajemen perubahan yang berarti upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi.Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindari. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu, maka diperlukan suatu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.

 REKOMENDASI MANAJERIAL

1.      Dengan perusahaan mengalami revolusi ini membuat perusahaan mampu memenangkan persaingan dnegan menggunakan teknologi informasi.

2.      Semakin canggihnya teknologi sekarang, ini membuat kepuasan pelanggan semakin baik dengan melakukan pengukuran kinerja.

3.      Seharusnya perusahaan melakukan jalur evolusi keselarasan, karena jika perusahaan melakukan cara ini, ini akan membuat perusahaan tersebut mengalami evolusi dengan tipe integrasinya.

4.      Jika perusahaan menggunakan keselarasan dan kinerja perusahaan dengan baik ini akan menguntungkan perusahaan tersebut, karena disini menggunakan perencanaan strategik yang lebih baik, dibandingkan dengan yang tidak menggunakan strategi ini.

5.      Dengan melakukan berevolusi perusahaan diharuskan berhati-hati dalam mengoperasinya, karena jika gagal perusahaan akan mengalami kerugian.