BAB
14 PENYELARASAN ANTARA PERENCANAAN BISNIS DENGAN PERENCANAAN SISTEM TEKNOLOGI
INFORMASI
Nama
:
Deni
Islamiati (51415021)
Fitriana
Dwi L (51415031)
Putri
Dewi I (51415047)
M.
Affan (51415042)
A.
PENDAHULUAN
Penyelarasan antar bisnis strategi
dengan teknologi informasi (IT) merupakan permasalahan yang kompleks dan
bersifat multidimensi. Seringkali keputusan untuk melakukan pengembangan
dibidang teknologi informasi hanya didasarkan pada kemampuan sebuah perangkat
lunak yang canggih tanpa melihat lebih jauh apakah perangkat lunat tersebut
telah sesuai dengan kebutuhan organisasi dalam jangka panjang. Tentu penggunaan
aplikasi yang canggih dapat memberikan keuntungan dalam bersaing (competitive
advantage) bagi perusahaan. Tetapi keuntungan yang diberikan dengan cara
ini tidak akan dapat berlangsung lama. Apabila ternyata ada perangkat lunak
baru dengan kemampuan yang lebih canggih, maka keuntungan yang dimiliki tentu
akan ikut hilang bersamaan dengan munculnya perangkat lunak yang baru tersebut.
Setelah
perusahaan melakukan penyelarasan dengan sistem teknologi informasi, perusahaan
telah mengalami evolusi. Evolusi ini adalah suatu kegiatan berevolusi satu tipe
integrasi ke integrasi. Yang dimaksud disini adalah suatu rata-rata waktu yang
dibutuhkan oleh suatu perusahaan dari tipe integrasi administrative ke
integrasi urut satu-arah yaitu selama 13,06 tahun dan integrasi bolak-balik
dua-arah dengan waktu 6,74 tahun. Alasan lainnya untuk percepatan waktu evolusi
ini adalah adanya suatu pengalaman dan pembelajaran perusahaan pada tingkat
integrasi sebelumnya.
B.
PEMBAHASAN
v LAMA
BEREVOLUSI
Penelitian Teo dan King
(1997) juga meneliti lama waktu berevolusi dari satu tipe integrasi ke
integrasi berikutnya. Rata-rata waktu yang dibutuhkan perusahaan dari tipe integrasi
administratif ke tipe integrasi urut satu-arah adalah 13,06 tahun. Rata-rata
waktu yang dibutuhkan perusahaan dari tipe integrasi urut satu-arah ke
integrasi bolak-balik dua-arah adalah 6,74 tahun dan rata-rata waktu yang
dibutuhkan perusahaan dari tipe integrasi bolak-balik dua-arah ke tipe
integrasi penuh adalah 4,61 tahun.
Hasil ini menunjukkan
sesuatu yang menarik untuk didiskusikan, yaitu waktu yang dibutuhkan untuk
berevolusisemakin pendek untuk perusahaan yang berada di tingkat evolusi lebih
tinggi. Tampaknya ada percepatan ditingkat pergerakan ke integrasi lebih
tinggi. Kelihatannya perusahaan semakin menyadari potensi dari sistem teknologi
informasi untuk mendukung formulasi dan implementasi strategi bisnis. Alasan
lainnya untuk percepatan waktu evolusi ini adalah adanya proses pembelajaran
dna pengalaman perusahaan di tingkat integrasi sebelum-sebelumnya.
v ALASAN-ALASAN
BEREVOLUSI
Hasil penelitian Teo dan King (1997)
menunjukkan juga alasan-alasan mengapa perusahana-perusahaan melakukan evolusi
dari satu tip eke tipe lainnya. Alasan-alasan berikut ini diurutkan dari
alasan-alasan tertinggi ke yang paling rendah.
1.
Untuk
meningkatkan kebutuhan dari integrasi yang lebih baik.
2. Meningkatnya kepentingan dari sistem teknologi
informasi.
3. Perubahan organisasi.
4. Meningkatnya kompetensi.
5. Meningkatnya kebutuhan akan informasi yang lebih baik.
6.
Lainnya.
Hasil ini menunjukkan bahwa
alasan-alasan tertinggi adalah karena alasan-alasan internal perusahaan
dibandingkan dengan alasan-alasan karena alasan eksternal perusahaan.
v VARIABEL-VARIABEL
KONTINGENSI
Teori
kontingensi yang dikenalkan oleh Lawrence and Lorsch (1967) mengatakan bahwa
tidak ada cara yang terbaik untuk mencapai tingkat yang “fit” antara
faktor-faktor di organisasi, semuanya tergantung dari karakteristik lingkungannya.
Variabel-variabel kontingensi yang digunakan adalah dari
karakteristik-karakteristik organisasional dan ketidak-pastian lingkungan.
Variabel-variabel
kontingensi dari karakteristik organisasional adalah sebagai berikut ini:
1.
Intensitas informasi
dari produk-produk atau jasa-jasa.
2.
Intensitas informasi di
rantai nilai.
3.
Persepsi manajemen
terhadap pentingnya sistem teknologi informasi.
4.
Kompetensi sistem
teknologi informasi, yang diuraikan lebih lanjut menjadi:
a. Kompetensi
teknikal;
b. Kompetensi
bisnis
Variabel-variabel
kontingensi dari karakteristik ketidak-pastian klingkungan adalah sebagai
berikut ini.
1.
Dinamisme lingkungan,
yang diuraikan lebih lanjut sebagai:
a. Tingkat
perubahan;
b. Tingkat
prediksi
2.
Heterogenitas di
produksi dan pemasaran
3.
Hostilitas yang
diuraikan lebih lanjut sebagai:
a. Keterbatasan
sumber-sumber daya;
b. Kompetensi
v KESELARASAN DAN KINERJA
PERUSAHAAN
Das
et al. (1991) yang megutip studi dari konsultan A.T. Kearney menunjukkan bahwa
perusahaan-perusahaan yang mengintegrasikan perencanaan strategik sistem
teknologi informasi (PSSTI) dengan perencanaan strategik bisnis (PSB)
mempunyai kinerja yang lebih baik
dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang tdiak melakukan integrasi.
Henderson dan Veinkatraman (1999) juga menunjukkan bahwa ketidakmampuan
perusahaan menyadar nilai dari investasi sistem teknologi informasi sebabkan
karena kurangnya keselarasan antara bisnis dengan strategi sistem teknologi
informasi di organisasi.Chan el al. (1997) juga melakukan penelitian untuk
menguji keselarasan ini dengan kinerja perusahaaan. STROBE, STROEPIS, dan
kinerja bisnis (Business Performace) adalah konstruk-konstruk yang dibangun
dari hasil jawaban item-tem di survei. Tiap-tiap konstruk dibangun dari banyak
variabel atau item-item di daftar petanyaan dengan menggunakan analisis faktor.
1.
STROBES (Strategic
Orientation of Business Enterprises), yaitu strategi dari unit bisnis
2.
STROEPIS (Strategic
Orientation of the Existing Portfolio of IS Applications), yaitu strategi dari
sistem informasi.
3.
Kinerja Bisnis
(Business performance). Konstruk ini dibentuk dari variabel-variabelPertumbuhan
Pasar, Kinerja Keuangan, Inovasi Produk-jasa
dan Reputasi Perusahaan.
4.
Efektivitas sistem
informasi (IS Effectiveness). Konstruk ini dibentuk dari
variabel-variabelKepuasan terhadap staf dan pelayanan sistrm informasi, Kepuasan
terhadap produk infornasi, Kepuasan dengan keterlibatan dan pengetahuan pemakai
akhir, Kontribusi sistem informasi terhadap efisiensi operasional.
5.
Keselarasan strategik
sistem informasi (IS strategic alignment). Konstruk ini dibentuk dari dibentuk
dari dua konstruk lainnya, yaitu STROBES dan STROEPIS.
v PEMAMPU DAN PENGHALANG
KESELARASAN
Dari hasil riset selama 5 tahun dari
tahun 1992-1997, Luftman dan Brier (1999) menemukan faktor-faktor yang membantu
dan menghalangi terjadinya keselarasan. Mereka menyebut faktor-faktor yang
membantu terjadi keselarasan sebagai enabler dan faktor-faktor yang menghalangi
keselarasan sebagai inhibitor. Penelitian mereka melibatkan lebih dari 500
eksekutif, dari 1,000 perusahaanperusahaan besar menurut majalah Fortune, yang
menghadiri seminar tentang keselarasan yang diadakan oleh Advanced Business
Institute milik IBM di Palisades, New York. Responden diminta untuk
mengidentifikasikan enabler dan inhibitor untuk mencapai keselarasan.
Rathnam et al. (2005) menyatakan
bahwa tidak terjadinya keselarasan atau kurang selarasnya antara strategi
bisnis dengan strategi sistem teknologi informasi sebagai suatu jarak
keselarasan (alignment gap). Jarak keselarasan ini sama dengan inhibitor di
studi Luftman dan Brier (1999). Dari studi litearur, Rathnametal (2005)
menemukan beberapa penyebab terjadinya jarak keselarasan (alignment gap) yang dikelompokan ke dalam 4 kategori yaitu :
strategi, taktik, komunikasi dan edukasi sebagai berikut.
Alasan-alasan
terjadinya jarak keselarasan dari beberapa sumber literatur.
|
Alasan-alasan terjadinya
jarak keselarasan
|
Sumber
|
|
Strategi :
Pengembang, manajemen dan komunikasi yang jelek.
|
Norton (2002); Luftman et al (2002)
|
|
Tidak ada kerangka kerja yang secara umum diterima untuk strategi
bisnis.
|
Norton (2002)
|
|
Kurangnya kefokusan strategi dalam organisasi – fokus di anggaran,
rencana-rencana taktikal,dan tata kelola, tidak hanya arahan strategis di
korporasi.
|
Norton (2002)
|
|
Tidak ada proses manajemen strategi.
|
Norton (2002)
|
|
STI tidak dilibatkan di proses pengembangan strategi bisnis.
|
Banham (2002)
|
|
Area bisnis tidak berkenan melibatkan STI di diskusi strategi.
|
Chase (2002)
|
|
Investasi STI tidak dihubungkan dengan stratego korporasi.
|
“Execution Gap” (2002)
|
|
Taktik :
Kurangnya keselarasan antara prioritas STI dengan bisnis.
|
Chase (2002)
|
|
Bisnis mencoba menentukan membeli atau membangun teknoogi dan cara
menggunakan teknologi tanpa keterlibatan staf STI.
|
Chase (2002)
|
|
Proses anggaran mengangap STI sebagai biaya bukan sebagai aktiva atau
investasi.
|
Liftman et al (2002)
|
|
Komunikasi :
Kesulitan untuk mengkomunikasikan isu-isu teknologi.
|
Norton (2002)
|
|
Staf STI dan pimpinannya bukan komunikator yang efektif.
|
Luftman et al (2002)
|
|
Komunikasi yang buruk antara departemen STI dan bisnis.
|
Banham (2002)
|
|
Edukasi :
Kurangnya pemahaman bisnis pada personel STI.
|
Broadbent (2002)
|
|
Kerumitan dan mahalnya infrastruktur teknologi.
|
Norton (2002)
|
|
Kurangnya perspektif korporasi yang luas dari staf.
|
Broadbent (2002)
|
|
Kurangnya pemahaman bahwa STI mempunyai nilai jauh lebih sekedar
mengurangi biaya-biaya.
|
Liftman et al (2002)
|
Disamping melakukan studi literatur,
Rathnametal. (2005) juga melakukan penelitian yang melibatkan 50 perusahaan
besar industri jasa keuangan yang masuk dalam majalah Fortune. Eksekutif di
perusahaan-perusahaan sampel diwawancarai mengenai mengapa jarak keselarasan (alignment gap) dapat terjadi. Jawaban
dari wawancara dapat di lihat di tabel berikut ini.
Alasan-alasan
terjadinya jarak keselarasan dari penelitian Rathnametal. (2005)
|
Alasan-alasan
terjadinya jarak keselarasan
|
|
Strategi :
Tidak adanya stragi bisnis.
|
|
Tidak ada komunikasi dari strategi bisnis.
|
|
Keselarasan yang keliru antara area-area bisnis.
|
|
Kurangnya partisipasi STI di pengembangan strategi bisnis.
|
|
Taktik :
Kurangnya kebutuhan bisnis yang didefinisikan dengan baik.
|
|
Terlalu banyak prioritas korporasi, kurangnya fokus pada
prakarsa-prakarsa yang menghasilkan nilai tinggi.
|
|
Penggunaa yang terbatas pada rekayasa ulang bisnis dan
ketidak-sepahaman kapan dan bagaimana seharusnya dilakukan.
|
|
Kurangnya tanggung jawab bisnis untuk menghasilkan manfaat-manfaat
yang mendorong prakarsa STI yang dijanjikan bisnis.
|
|
Kurangnya kerja sama antara departemen bisnis dengan STI.
|
|
Komunikasi :
Kurangnya terminologi umun antara departemen STI dan bisnis.
|
|
Keahlian komunikasi yang buruk dari personel STI.
|
|
Mentalitas kita lawan mereka antara departemen bisnis dan STI.
|
|
Edukasi :
Kurangnya perspektif korporasi yang luas dari staf bisnis.
|
|
Kurangnya pemahaman tentang kebutuhan untuk melaraskan strategi bisnis
dan STI.
|
|
Kurangnya pengetahuan tentang kompetensi dan lingkup STI.
|
|
Pemahaman yang minim tentang teknologi baru dan risiko-risikonya.
|
Telah diketahui bahwa jarak
keselarasan akan menimbulkan kinerja perusahaan yang kurang baik. Oleh karena
itu usaha-usaha untuk mengurangi jarak keselarasan (alignment gap) yang terjadi perlu dilakukan. Rathnam et al. (2005)
mengumpulkan beberapa metode untuk mengurangi jarak keselaran (alignment gap) yang diperoleh dari
beberapa literatur sebagai berikut ini.
Metode-metode mengurangi jarak keselarasan dari
beberapa sumber literatur.
|
Metode-metode
mengurangi jarak keselarasan
|
Sumber
|
|
Strategi :
CIO harus fokus pada strategi.
|
Norton (2002)
|
|
Bangun suatu strategi yang berfokus pada team dan meyakinkan mereka
memahami strategi bisnis dan buat mereka bertanggung jawab terhadap eksekusi
strategi bisnis tersebut.
|
Norton (2002)
|
|
Libatkan STI dengan partner yang sejajar dalam mengembangkan strategi
bisnis.
|
Banham (2002)
|
|
Pilih seorang sebagai CIO dan direktur dari perencanaan strategik.
|
Banham (2002)
|
|
Libatkan eksekutif STI di perencanan, implementasi, dan resolusi dari
isu-isu bisnis.
|
Chase (2002)
|
|
Perpendek strategi, anggaran dan siklus persetujuan proyek dan kaitkan
dengan keseluruhan strategi organisasi.
|
Luftman et al (2002)
|
|
Pandangan STI sebagai bagian dari strategi inti untuk produktivitas
produk-produk baru dan bisnis global.
|
Palmer (2002)
|
|
Taktik :
Kelola STI sebagai aktivitas bukan sebagai niaya.
|
Norton (2002)
|
|
Buat proses manajemen terintegrasi untuk menyelaraskan strategi STI
dengan strategi bisnis.
|
Norton (2002)
|
|
Gunakan sistem manajemen strategik STI untuk menyelaraskan dan
menglola STI sebagai sumber-sumber daya strategic.
|
Norton (2002)
|
|
Gaji dan insentif staf STI harus.dihubungkan dengan pencapaian sasaran
organisasi.
|
Banham (2002)
|
|
Libatkan departemen bisnis untuk mengkaji kinerja STI.
|
Chase (2000)
|
|
Survey departemen bisnis untuk mengevaluasi nilai STI, pengembangan
dan eksekusi dari strategi, dan hubungkan STI dengan bisnis.
|
Chase (2000)
|
|
Tugaskan pemilik STI dan bisnis dalam proyek-proyek STI.
|
Chase (2000)
Liftman et al (2002)
|
|
Nilai prakarsa STI terhadap kontribusinya kepada prioritas basis
kunci.
|
Chase (2002)
|
|
Lakukan kajian keselarasan strategi untuk semua prakarsa STI baru.
|
Palmer (2002)
|
|
Gunakan komite korporasi secara luas untuk menilai prioritas
proyek-proyek STI.
|
Palmer (2002)
|
|
Beri penghargaan staf STI berdasarkan seberapa jauh bisnis berjalan
dengan baik.
|
Palmer (2002)
|
|
Lakukan pertemuan regular dari staf STI untuk brainstorming tantangan-tantangan bisnis.
|
Palmer (2002)
|
|
Perintahkan departemen STI untuk meningkatkan laba bukan memotong
biaya-biaya.
|
Palmer (2002)
|
|
Yakinkan tata kelola yang baik untuk sumber daya STI dan bisnis.
|
Luftman et al (2002)
|
|
Bisnis dan STI harus mengalokasikan anggaran dan memprioritaskan
proyek STI bersama-sama.
|
Luftman et al (2002)
|
|
Komunikasi :
Komunikasikan strategi keseluruh organisasi.
|
Norton (2002)
|
|
Skedulkan pertemuan yang sering antara eksekutif STI dan bisnis.
|
Chase (2000)
|
|
Banging kepercayaan anrata eksekutif STI dan bisnis.
|
Luftman et al (2002)
|
|
Edukasi :
Bangun penghargaan bahwa teknologi adalah kesempatan strategik yang
paling utama.
|
Banham (2002)
|
|
Bangun perspektif korporasi yang luas untuk semua staf dan beri penghargaan
kepada mereka yang mendemonstrasikan kemampuan tersebut.
|
Luftman et al (2002)
|
|
Yakinkan staf STI dan kepemimpinan memahami sasaran bisnis.
|
Broadbent (2002)
|
|
Didik staf STI dan kepemimpinan tentang teknologi dan dampaknya pada
bisnis.
|
Broadbent (2002)
Palmer (2002)
|
|
Hubungkan investasi STI ke strategi korporasi.
|
“Excecution Gap” (2002)
|
|
Secara fisik relokasi eksekutif STI ke bisnis unit untuk mempelajari
bisnis.
|
Chase (2002)
|
|
Buka staf kepada ide-ide teknologi baru dari luar organisasi.
|
Palmer (2002)
|
Hasil dari penelitian
rathnam et al. (2005) juga menunjukkan metode-metode untuk mengurangi jarak
keselarasan seperti dampak di tabel berikut.
Metode-metode mengurangi jarak keselarasan dari
penelitian Rathnam et al. (2005)
|
Metode-metode
untuk mengurangi jarak keselarasan
|
|
Strategi :
Tuingkatkan proses pengembangan strategi bisns.
|
|
Tambahkan pengembangan strategis kolaborasi antara departemen STI dan
bisnis.
|
|
Tentukan kapan dan bagaimana teknologi baru dikenalkan kedalam diskusi
pengembang strategis.
|
|
Struktur ulang organisasi untuk berfokus pada kebutuhan korporasi
(misalnya strukturkan organisasi disekitar proses bisnis).
|
|
Bangun suatu arsitektur bisnis.
|
|
Gunakan organisasi STI terpusat.
|
|
Libatkan CIO pada tingkat pertimbangan eksekutif.
|
|
Taktik :
Bangun suatu departemen yang netral untuk identifikasi dan menanggapi
isu-isu keselarasan bisnis dan STI.
|
|
Prioritaskan prakarsa-prakarsa STI.
|
|
Prioritaskan semua prakarsa-prakarsa korporasi.
|
|
Gabungkan kepemilikan STI dan bisnis dalam prakarsa-prakarsa STI.
|
|
Tingkatkan proses pengembangan kebutuhan bisnis.
|
|
Definisikan proses untuk meyakinkan rekayasa proses bisnis terjadi
sebelum eksekusi dari prakarsa STI.
|
|
Lakukan kajian setelah implikasi.
|
|
Tingkatkan pertanggung jawaban dari eksekutif bisnis.
|
|
Yakinkan keselarasan dari area bisnis sebelum persetujuan
prakarsa-prakarsa STI.
|
|
Selaraskan anggaran sumber daya untuk usaha multi departemen.
|
|
Gunakan prototyping dan
pengembangan iterasi.
|
|
Yakinkan kepemimpinan bisnis dan STI yang kuat terhadap prakarsa-prakarsa
STI.
|
|
Sediakan insetif untuk pemikiran korporasi yang luas.
|
|
Komunikasi :
Tingkatkan komunikasi sebelum untuk strategi bisnis.
|
|
Kembangkan definisi terminology teknologi yang umum.
|
|
Komunikasikan dengan lebih baik prioritas keseluruh organisasi.
|
|
Bangun komite eksekutif bisnis dan STI sebagai wadah untuk
mengkomunikasikan isu-isu, teknologi baru, strategi dll.
|
|
Edukasi :
Bangun kesepahaman kompetensi dan lingkup dari departemen STI.
|
|
Didik eksekutif bisnis dan STI tentang kebutuhan menyelaraskan strategi
STI dan bisnis.
|
|
Sediakan kesempatan-kesempatan untuk personel STI untuk bekerja di
departemen-departemen bisnis dan sebaliknya.
|
KESIMPULAN
Berevolusi
yang dialami oleh perusahaan adalah perubahan perubahan tidak dapat dihindari. Dimulai
oleh dunia usaha yang lebih dulu menyadari pentingnya perubahan bagi peningkatan
kualitas produk yang dihasilkan, sampai ke administrasi pemerintah. Berbagai upah
ada pendekatan telah dilakukan untuk memecahkan masalah yang timbul akibat adanya
perubahan. Karena perubahan memang selalu terjadi dan pastiakan selalu terjadi,
pemimpin organisasi baik organisasi pemerintah maupun organisasi non-pemerintah
disamping harus memiliki kepekaan terhadap perubahan-perubahan yang terjadi diluar
organisasi yang dipimpin dan mampu memperhitungkan dan mengakomodasikan dampak dari
perubahan-perubahan yang terjadi itu, mutlak perlu juga untuk mempunyai keterampilan
dan keberanian untuk melakukan perubahan di dalam organisasi demi meningkatkan kemampuan
orgaisasional untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Oleh
karena itu untuk menghadapi perubahan kita perlu melakukan manajemen perubahan
yang berarti upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang
ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi.Tidak banyak orang
yang suka akan perubahan, namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindari.
Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu, maka diperlukan suatu manajemen
perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.
1. Dengan
perusahaan mengalami revolusi ini membuat perusahaan mampu memenangkan
persaingan dnegan menggunakan teknologi informasi.
2. Semakin
canggihnya teknologi sekarang, ini membuat kepuasan pelanggan semakin baik
dengan melakukan pengukuran kinerja.
3. Seharusnya
perusahaan melakukan jalur evolusi keselarasan, karena jika perusahaan
melakukan cara ini, ini akan membuat perusahaan tersebut mengalami evolusi
dengan tipe integrasinya.
4. Jika
perusahaan menggunakan keselarasan dan kinerja perusahaan dengan baik ini akan
menguntungkan perusahaan tersebut, karena disini menggunakan perencanaan
strategik yang lebih baik, dibandingkan dengan yang tidak menggunakan strategi
ini.
5. Dengan
melakukan berevolusi perusahaan diharuskan berhati-hati dalam mengoperasinya,
karena jika gagal perusahaan akan mengalami kerugian.
